HR從業者，如何數字化轉型？
時間：2021-04-09來源：匯易同閱讀：2472次
以下文章來源于華夏基石e洞察 ，作者于坤，如有侵權，麻煩聯系刪除。
大家好。在我看來，人民大學人力資源管理新年報告會的數字化轉型就很成功。我們的在線直播已經有將近5萬的瀏覽量。這是一場見證歷史的大會。
剛剛聽了劉總和高總的精彩分享，我相信大家跟我一樣，對于數字化人力資源管理，不管是在理念還是在實操層面上，都有很多收獲。尤其是把兩位的分享結合起來看會更有意思。比如劉總提到人力資源數字化轉型不是優化，而是顛覆；高總提到SSC從以前的被動服務的視角，轉換成為當前主動驅動業務的視角。兩位嘉賓的分享，一位提供了世界觀，一位提供了方法論。要想實現顛覆而非簡單的優化，視角的轉換至關重要。被動服務做到極致，也只能在完成客戶的既定目標這件事情上進行優化；如果想做出更大的貢獻，實現更大的價值，只有從被動轉為主動，找出顛覆性的創新點，實現對業務的驅動。
此外，劉總提到，人力資源數字化轉型最重要也是最難的點永遠不在技術而在于人；而高總提到技術對于人力資源來說是至關重要的。看似對技術的定位不同，其實兩點都沒錯，取決于我們看待作為人力資源數字化轉型的主體以及最終受益者的人以及作為人力資源數字化轉型主要推動力的技術這兩者的視角。也就是說這里邊存在著一個道與術的問題，這也是今天我分享的題目的由來。現在數字化轉型是一個非常熱門的話題，有很多的HR跟我講，說他們單位這兩年的戰略目標之一就是實現數字化轉型。如何實現人力資源的數字化轉型呢？在回答這個提問之前，我們想知道的是，我們現在的專業HR，對人力資源數字化轉型這個概念有多少了解？所以我就做了一個研究。這個研究訪談和調研了來自北京、上海、廣州、深圳、青島等一線和新一線城市的45名專業HR。關于數字化轉型，在西方有一個流行的三階段模型，第一階段叫Digitization,第二階段叫Digitalization, 第三階段叫DigitalizationTransformation. 我們就問了一下大家，對于這三個概念，你明確知道它們之間的區別嗎？結果發現，在這45位專業HR里面有74%的人是完全搞不清楚的。
看到這個結果，我自然想到的一個問題是，我們在談數字化轉型這個概念的時候，我們的信息或者知識源是哪里？我們都知道，書籍是知識密度更大，更加結構化的知識源。而相比之下，公眾號文章等就是密度更小，更加碎片化的知識源。根據對45位專業HR的訪談和調研，我們發現，關于數字化轉型這個概念的知識來源，50%以上的來源都是公眾號文章；然后27%是來自演講和講座；其他來源的比例都非常小，不超過5%。
那么另一個問題就來了，在我們把公眾號當作如此重要的一個知識來源的時候，公眾號是否能夠擔當這個重任，給我們真正提供一些有價值的真正知識？順著這個思路，我們做了另外一個研究，我們在若干人力資源管理相關的一些頭部公眾號中隨機抓取了近期的500篇文章。結果發現，我們抓取的500篇公眾號文章里面，跟數字化轉型相關的文章僅僅有20篇，不到5%。而在這不到5%的20篇的數字化轉型相關的公眾號文章里面，又有接近70%其實是為了賣自己的課，而不是純的知識分享。在這些賣課文章里可以明顯地感覺到，前面吸引你進來的那些所謂知識分享特別不走心，很多復制粘貼內容，就屬于被動服務、被迫營業，而后面的課程介紹就非常賣力，屬于主動驅動業務。在我們所擁有的如此貧瘠的人力資源相關概念和知識來源的情況之下，大家對于這樣一個概念的了解程度如此之淺，也就不足為怪了。
那么這個三階段模型講是什么呢？這三個概念被翻譯成數字化、數字化和數字化轉型。因為翻譯的原因，我們很容易就糊涂了。第一階段，也就是第一個數字化，Digitization，按照一些人的說法，指的是你把一些在現實世界中物理形式的存在，把它轉換成為電子化的二進制的存在。典型的例子就是把看得見摸得著的實體文檔，掃描進電腦變成電子版掃描件。第二階段，第二個數字化，Digitalization，按照一些人的說法就是通過數字化的模塊或者系統能夠優化組織的流程，讓一些流程自動化，這聽起來有點像我們說的eHR。第三階段，Digitalization Transformation，數字化轉型，指的是把整個組織都變成為數字化的組織，也就是說你這個組織主要的流程，乃至于主要的決策，都要依賴于數字化。
但是，仍然有很多問題沒有得到解決。比如，第二階段的數字化和第三階段的數字化轉型之間的界限在哪？什么時候算流程自動化，什么時候叫升級成數字化組織了？大家不要覺得這是我們學習者的問題。因為在美國在西方，對這三個概念依然是有爭議的。直到2020年還不斷地有人發文章在討論到底應該怎么區分這三個概念；甚至有人會把Digitization和Digitalization的意思互換。最終的結果就是變成一筆糊涂賬。
想要清楚地知道數字化轉型到底意味著什么，我們其實不需要被這些人為的、還不成熟的概念劃分所束縛。我們可以從一些非常基本的事情開始思考。比如，我們為什么要把一些物理世界的東西變成電子版？為什么要把人的性格能力進行量化？那是因為這些信息是要提供給計算機的。計算機目前能夠識別計算的就是這些電子化、數據化的信息。計算機對信息做了計算之后，就可以輸出智能，來幫助我們改造這個世界，讓我們的工作和生活變得更好。因此，數字化轉型的實質，就是讓越來越聰明的計算機可以更好的認識和改造世界。這句話沒有任何的感情色彩，如果你要非得加上價值觀或者感情的話，那就是讓計算機可以更好的幫我們來認識和改造我們的世界。從這個視角理解，我們就可以給數字化轉型下一個可操作性的定義。數字化轉型應該包括兩個階段。第一階段，就是你要把現實的信息轉換成數據形式，從而讓計算機能夠識別，也就是讓現實數字化。第二階段，就是計算機對這些數據進行分析計算，產生智慧，反過來去影響我們的現實世界，也就是讓數字現實化。所以這樣我們其實就清楚了，我們的數字化轉型不用去考慮那三個階段，三個含混不清的概念之間的辨析。我們可以從另外一個角度來去簡化對于數字化轉型的理解，就是現實數字化和數字現實化兩個步驟，它們之間的界限就非常清楚。首先第一階段，現實數字化。在這個階段我們要做兩件事。第一件就是用數據去表述現實。也就是說，我們要把現實世界，用數據的形式來進行表征。第二件是數據云化，也就是說把這些被數據形式表述的現實放到云端，隨時在線，跟其他的數據能夠互相連通。簡單說就是，數據化和云化，或者更簡單一些，云數據化。舉個例子，去年巴黎圣母院火災后，能有修舊如舊的重建的可能性，要感謝一位叫塔隆（Tallo）的學者。他花了10年時間，把巴黎圣母院的每一個細節，包括每一面墻、每一根柱子、每一座雕塑的樣貌、它們之間的距離，全部用激光掃描儀等設備以電子化的形式存下來。記錄了10億個數據點，形成了70TB的數據。這就是我們說的用數據來表述現實，把物理世界中存在的東西讓它以數字化的形式存在，這就是現實數字化的第1步。但因為數據太大了，根本沒辦法在線上傳，所以都得人工搬運，所以這個數據其實沒有完全實現顯示數字化的第二步，云端化。而我們國內的故宮和敦煌等，也做了大量這樣的工作，并且是同時做到了現實文物的數據化和云端化，讓我們在家就可以看到故宮的文物和敦煌的壁畫。在管理領域，我們需要云數據化的有兩個方面的內容，一方面是對象，包括我們的產品，我們的人員，以及包括財務等。其實財務本來就已經數據化了，只是還沒有云端化。所以產品和人員、財務，都全部做到云數據化。另一方面是流程的數據化，比如說會議形式從線下變成線上，支付形式從繁瑣的紙幣找零到電子支付等等。在這個階段，僅僅通過對現實進行數字化，也能優化組織。它優化組織的方式是通過對現實的云數據化而帶來的效能提升。速度更快，流程更加便捷，這種方式可以提升效率。再具體到人力資源領域。對傳統的人力資源的對象和流程來說，相當一部分的信息是非數據化的，比如關于人的信息，此外，有一些數據化的信息也是獨立保存在各處，沒有做到在線互相連通；第三，相當一些的HR流程，也是獨立離線的狀態。經過一定水平的現實數字化提升之后，至少可以做到對于人員這些信息進行數據化，然后把一些之前沒有云化的這些信息和流程把它給云化。到了未來的理想狀態，最好讓所有的對象都以信息的形式在虛擬世界中存在，然后這些信息全都在線；只要能夠數字化和上線的HR流程，也全部都數字化和上線。可能僅僅留下一些比如當面談話這些線下做更合適的事情在線下進行，其他流程都線上解決。盡管我們講了很多現實數字化的價值，但我們要明白，這個獨立的現實數字化階段其實并不是必需的。從本質思考，現實數字化的目的是讓信息可以更好地被計算機認識。如果計算機進化到了可以自己識別自然信息，那么我們就沒有必要再額外再單獨去做數字化，或者說，數字化已經被計算機自身的智能融入在內了。很簡單的例子，你的手機能夠直接識別指紋之后，你就沒有必要去輸密碼數字讓手機知道那是你了。在完成了第一階段的現實數字化之后，我們已經有了數據，計算機已經能夠更好地識別這個世界，那我們就來討論第2個階段：如何用計算機來幫助我們更好地改造這個世界、改造我們的組織和人力資源管理。依然舉巴黎圣母院的例子。這張圖是在各種重建方案當中比較出名的一個。當然這是一個計算機CG模型，還沒有成為現實。這其實就反映了我們講的數字化轉型的第2階段，用數據、用數字反過來改造現實。我們之前通過對巴黎圣母院進行數字化，得到了關于這座教堂本來長什么樣的數字信息。對這些信息進行分析之后，我們設計出一個新的教堂樣貌，對于現實中的這個已經被嚴重損毀的教堂進行實質上的重建，我們就可以改造現實。對于管理來說同樣如此。首先，第一個層次，根據對云數據進行分析之后產生的智慧，可以幫助我們優化已有的管理流程。不管是通過AI進行招聘面試，還是主動驅動業務的京東SSC最佳實踐等等，這些都是用云數據產生的結果對現有流程進行優化。第二個層次就是對云數據進行分析之后，不僅是優化組織，而是改造是升級和顛覆組織。因此，在這種形勢下，云數據智能可以去助力助推這個組織中包括人和流程在內的整體的升級和轉型，從而讓組織變為一個數字化輸入、數字化輸出的新型的營銷和創新組織。在這個階段，數字現實化帶來的不僅僅是效能的提升，它還可能是對于現實的升級和顛覆。再具體到HR的具體決策當中，我們可以看到傳統的決策流程，傳統的HR流程和決策基本上靠人工和主觀判斷，然后知識也沒辦法沉淀，決策效果也很難檢驗。初級水平數字現實化的HR流程和決策，就是把一部分的流程把它給在線或者自動化，然后主觀判斷決策為主的基礎上增加一些可能參考的數據，然后有目的性的去構建一些知識庫，可能這個知識庫還是以主觀經驗為主，然后呢，對于角色的效果有一部分的測評能夠作為參考。而高級數字現實化的HR流程和決策，是以數據為主的，智能的HR決策。這個過程中的絕大部分流程可以去在線自動化完成。乃至最后的那些包括面試決策、薪酬決策、離職決策等，可能未來都是以基于數據的AI來幫你去提供決策建議，然后人只要負責拍板就行。此外，我們還可以得到一個更動態的完備的數據庫知識庫，因為AI可以自動幫我們去更新這個數據庫。最后，借力于AI，我們可以實現全面實時的效果的數據反饋，這樣我們就實現了HR的數字化轉型。因此，基于我們的HR本身的職能，不管是你現在還處在傳統的六模塊階段，還是已經升級到了三支柱，加上現在數據智能能夠給你提供的支撐，兩者相組合起來就可以構建一個DIHRM，基于數據智能的人力資源管理系統，實現我們剛剛提到的那些功能。到現在為止，我們提了這么多的概念或者想法。那我們HR行業到底在現實數字化和數字現實化上做到了什么樣的程度？這是我們今年的中國HR從業者職業發展調查的數據，簡單跟大家分享一下。整個數據有5304名來自全國各省市的HR，因為我們研究的是數字化，所以我把北上廣深四個一線城市摘出來，跟其他城市進行對比，看看一線城市在數字化轉型上與其他城市都發展到了什么程度，有沒有差異。我們從現實數字化開始，比如說公司有沒有開始用云特別是公有云來進行人力資源管理，這個比例其實還是都比較低，不管是北上廣深還是其他地區都不到30%。可能我們的現實數字化中，數據化是有的，但是在線化和云端化這一點上做的可能還不太足，這樣的話就可能導致很多的數據煙囪、數據孤島存在，從而讓這些數據的價值被浪費。我們再往后看，用數據分析平臺進行內部人員數據分析的比率就很高，達到70%。這個顯示大家顯然對于數據分析還是比較重視，所以基本上都會用一定的平臺對于自己的人力資源數據進行分析，但對于行為數據進行分析目前還普遍不太夠。然后在HR一些常規模塊上，比如說招聘面試這一塊，北上廣深公司要比其他城市在使用大數據和使用新技術上面的比例顯著高一些，而在培訓上兩者間的差異就沒有那么大。最后是在員工服務上面，平常的一些員工基礎服務上，我們看到有19%和10%的公司已經給員工提供了7×24小時的聊天機器人。這里的聊天機器人更多是App對話框里那個客服，而不是一個更加智能化的，像大白一樣的那個機器人。經過了剛才的分享，我們能夠知道，人力資源數字化轉型的實質是讓計算機更好地識別和改造世界，具體的方式是現實數字化和數字現實化。在這里，我們要考慮的問題是，HR從業者的數字化轉型怎么辦？我們在其中應該扮演什么樣的角色，發揮什么樣的作用？我想有兩個事情是我們必須做的。我們的自我概念是一個復雜系統，至少包括個人自我、關系自我和社會自我三個層次。個人自我就是我用自身的特征來定義的自我，我是一個什么樣的人，穩重、樂天、負責等，以及我喜歡什么，旅行、攝影等等，用這些特征來做自我定義。而關系自我是以我們自己跟重要他人的關系來定義，比如我們都是父母的子女，是子女的父母，這些身份也是我們自我的重要組成部分。最后是社會自我，是我們的社會身份，比如我們是HR，是中國人，是人大的校友，等等。我們今天所講的解綁自我，主要講的就是這個社會身份、特別是職業身份的解綁。在未來，你對一個職業身份綁定的越深，你的個人價值越依賴于職業身份，那風險就越大。為什么？因為你永遠都不知道人工智能會在什么時候，取代掉那個職業身份。在100多年前的工業革命當中，大機器換人。機器并沒有殺死工人，而是把那些藍領工人逼成了辦公室白領。但是如果說你的自我概念就堅持說我只能做一個藍領工人的話，那你就會時刻處在一種非常被動的境地。所以我們說要對于自我概念進行解綁，就像孔子說的，君子不器，要讓自己的工作回歸社交力和創造力的本質，不要讓自己限定在具體的工作上，特別要遠離那些需要創造性和社交都比較少的工作。為什么要擁抱技術？給個很簡單的理由，以后陪你時間最長的，真正每時每刻每分每秒陪著你的，可能就是你手機里的AI。而我們作為HR去擁抱技術，去了解數據統計，去了解編程，就是在這一個計算機越來越聰明越來越重要的時代里面，給自己留一個和計算機互動更加主動的接口。如果你不懂技術，也不愿意去懂技術的話，最后就會在跟計算機的交流當中完全處于被動無知的位置，就會更容易成為算法的奴隸。而懂了技術之后，就可以在跟計算機的互動當中爭取更多的主動權。所以要擁抱技術。最后我想談談我們HR行業的數字化轉型，特別是關于我們行業的知識的數字化轉型。在之前提到的那個45人的調查里，我還問了一個問題，就是另一個很流行、大家都在提的概念，叫賦能。我問大家，賦能這個概念的英文是什么？ 52%的人說是Empower，23%說是Energize，11%說是Enable。我覺得很有意思，我就接著問大家對賦能的含義到底怎么看。結果有些人說賦能是給員工放權，是授權是Empower；有些人說賦能其實是更多給員工資源給他們幫助, 是Energize；還有一些人說，賦能就是讓本來不可以的人，他們變得可以是Enable。誰是對的？得到答案的一個辦法，是把賦能這個詞的提出者找出來，看看他最開始是怎么說的。既然三個都是英文詞的中文翻譯，我們就看看中文世界里的賦能這個概念什么時候最早被翻譯過來的？結果發現，賦能這個概念最早是1958年在電子行業最早從Energize翻譯過來的，講的是對電容器的賦能，給予電容器能量的意思。這個賦能跟我們的管理沒有關系對不對？那后面什么時候出現了跟管理有關系的賦能呢？是在1996年，在管理學領域把Empower翻譯成了賦能授權。而1979年在計算機行業中有人把Enable翻譯成使能，到了 1997年又把Enable翻譯成賦能。最終，到了1997年，電子行業、計算機行業和組織管理這三個領域，賦能三兄弟聚齊了，同時都在用賦能這個詞，但每一個說的都是不是一個意思。電子行業的賦能是給予能量，管理學的賦能是授予權力，計算機行業是讓你可以啟動。這就是目前我們對于賦能理解混亂的根源之一。我們今天很多公司都在講賦能，但他們講的賦能并不完全是一個東西，因為我們的賦能一直同時受到三個行業的不同來源的英文詞翻譯成同一個中文詞的影響。而我們現在還沒有一個原生的，共有的大家共享認為標準一致的概念。所以，我們作為HR行業，希望能夠有一些我們原生的共同概念。比如說我們能不能去，把中國版的賦能就分成三個維度，一個維度是給予能量，一個維度是給予權利，第三個緯度是幫助他成功。然后你把它的英文就叫Funeng，因為英文世界里沒一個詞能同時對應這三個意思。然后再讓國外把Funeng像功夫直接當成外來詞放進英語詞典，這不就是我們HR行業的文化輸出嗎。舉個例子，大家都知道有一種零食叫仙貝。仙貝這個詞，是中國臺灣把日語中的sen-bei音譯過來的稱呼。日語的sen-bei是怎么來的？其實是古代日本人來中國學習，吃到了中國的煎餅，覺得非常好吃，帶回日本，并把煎餅叫成sen-bei。所以其實是中國的煎餅出口到日本變成sen-bei，再傳回中國變成了仙貝。同理，我們也可以把進口來的概念經過我們的創新之后讓它再輸出到國外。最后，希望通過今天的分享，各位都可以變成真正的新型HR，積極擁抱技術，主動驅動業務，在對組織的顛覆性創新中實現自我價值的升級。怎么完成這個過程呢？其實很簡單，一個非常有效的辦法就是少看公眾號，來讀我們人大的HR在職研究生。經過幾年系統學習，剛說的那些目標就都能慢慢實現了，讀過的都說好。謝謝大家！
