HR：吳先生

分配獎金從來就是一件很難的事，我們向來有不患寡而患不均的思想。在獎金分配上，從來就沒有人嫌獎金多，每個人都覺得自己明明可以也需要被分配更多。所以獎金到底怎么分？

患不均？獎金最怕均。

試想朋友過生日，你送了一個五千的手表，朋友當然很高興；但另一個朋友過生日，你送了一個八千的項鏈，上一個朋友恐怕非但不高興，反而要生氣了。或者你送了一個關系特別一般的朋友也是送了五千塊錢的同款手表，上一個朋友也不會高興。獎金分配也是同樣的道理。

獎金分配的大忌就是平均，每個獎金有固定的原因，比如營銷獎，那不可能行政后勤與市場人員拿同樣的獎金。平均主義會讓優(yōu)秀的人沒動力，讓平庸的人繼續(xù)平庸。獎金的核心就是獎勵鼓勵優(yōu)秀的員工，所以獎金當然要避免平均化，切不能搞雨露均沾。

那是不是獎金永遠獎勵的是某一個特定的部分？

也不盡然。很多企業(yè)雖然避免了平均主義，但卻走入了另一個極端，就是只獎勵直接從事該項工作的人。

仍然是以上文為例，是不是營銷獎只發(fā)給市場人員？這就要看具體的情況，包括具體的公司、具體的情形。但很多時候，是不是也要發(fā)放給介紹了具體資源和相關方的人？是不是也要發(fā)放一些給過程中配合程度高的人？是不是發(fā)放一些給做出后臺支撐的人？

因為大家都是在這件事上有貢獻的，哪怕并非是直接的。那其他人不也是拿了正常的工資嗎？但如果你的營銷獎很高，但卻沒有合理的分配，以后別人還會那么好的配合嗎？

獎金怎么發(fā)，貢獻說的算

具體到獎金怎么發(fā)，怎么避免平均的同時，也避免不公呢？

其實就是按照貢獻來算，只不過貢獻如何算，要從三個方面來進行分析。

一是貢獻是主要的還是次要的。一定要分清主次，雖然本就是職責不同，但主要負責的部門，就應該獎勵的更多一些。還是上面的例子，營銷獎就應該把大部分甚至是絕大部分發(fā)放到市場人員手中，可以是80%甚至更高。

二是貢獻是應有的還是額外的。這也是案例中遇到的問題，如果貢獻是本就應該做的，就可以少發(fā)甚至不發(fā)。比如一個前臺，即便是他也接收了文件，分發(fā)了文件，但這就是他的本職工作，所以一定要發(fā)嗎？當然不是一定要發(fā)，即便發(fā)，也只需要發(fā)一小部分。但是在案例中，對于企業(yè)來說，每個人都在加班，只要加班都有產出，就都應該發(fā)。因為這個貢獻是額外的，雖然加班是有加班工資的，但那些老板認為拿獎金的人不也拿了加班工資嗎？為什么還要給他們發(fā)？某種程度上來說，加班就是額外的貢獻和付出。雖然加班有加班工資，但是加班是需要得到員工的認可的，是需要與員工協(xié)商的，也是員工犧牲了休息時間的。當然，只不過發(fā)放的時候參照第一條，看發(fā)放多少而已。

三是貢獻的產出是優(yōu)質的還是一般的。還是案例中的故事，除了看大家在加班要發(fā)放以外，也要看大家實際工作的產出。比如大家加班是因為某一個人做的太差甚至是惹了麻煩了，那還要給犯錯的人發(fā)放嗎？當然不。還有就是某個人也好、某個部門也好，完成的工作質量和實際貢獻都是差異性很大的，在這種情況下，也需要區(qū)分發(fā)放。

當然，獎金的發(fā)放還要考慮到一個具體的因素，就是激勵的效用和對企業(yè)文化的構建。最好的選擇是給特別優(yōu)秀的特別多發(fā)的同時，還要給予榮譽的獎勵；給額外貢獻的發(fā)放一部分獎金的同時還要進行口頭表揚，或者進行團建活動，鼓勵繼續(xù)相互的補位與配合；對于表現(xiàn)較差的或者參與較少的不予發(fā)放。

通過這些舉措，可以讓獎金取得最好的成效，也會讓企業(yè)形成更好的文化氛圍。

HR：劉先生

個人與集體的功勞，自然是不同方式的獎勵——用獎金作激勵，當然是要看功能貢獻的對象

話外音：集體奉獻，自然是集體立功。

還記得98年還在部隊上，參加抗洪搶險，雖然不是在長洪第一線，但也同樣奮戰(zhàn)在大渡河。苦戰(zhàn)三天將堵塞淹沒318線一段路的口子給搶了出來。要知道，那時山上還不時有泥石流，而清理堵淤有時還不得不用炸藥，震動可能影響更多的泥石泥。

可當也沒有挖掘機械，就是有也去不了那些受到懸崖下的小道。靠人工，那種辛苦是一定的，一干一整天，休息時，吃的是盒飯，喝的是自帶水，睡的是鵝卵石。后來也終于成功疏通水道清出公路。

那一年出險搶洪除了大渡河，還有康定河、跑馬河等一次又一次。

數(shù)次搶險，成效非凡。部隊給了我們整個支隊集體二等功，我們中隊也得了集體三等功。雖然當時只是戰(zhàn)士的我，其實在其中似乎也并沒有受益多少，但至少，那段時間參與集體的付出，還是能得到組織的認可。

勞動是集體付出的，獎勵自然是集體共得的。慶功也是所有人都參加的。當時的物質獎勵基本沒有，也只有獎勵加餐二頓。

但在中隊的榮譽室里關于該次的集體三等功，卻是將中隊無論是后勤班、還是戰(zhàn)斗班都納入了奉獻的名冊。這就是集體的榮譽，新兵觀看榮譽史時，還是能看到立功事件的參與者的。也算一個念想，當做獎勵也好。

回話題：集體的付出，獎勵自然要按付出分別獎勵

正如很多人說我大中華人一樣，大部分時候都有點小農思想的自私自利。但當大義當前，國人終會覺醒，在特殊時期皆能醒悟并通力合作，依靠集體做出巨大的貢獻。

而在此次疫情中，有這樣的集體覺悟的人層出不窮。

就如話題中的醫(yī)藥企業(yè)，不說其績效好是發(fā)國難財。但至少也算是托了大量需求的福。不提價就是做貢獻，而能加班加點生產保證供應更是做貢獻。

因此，為該醫(yī)藥企業(yè)點贊是應該的。

但此次的生產與供給有效，卻一定不是少數(shù)人的功勞。大難之下，不說所有人都在付出，至少，絕大部分人都在努力的工作。因此，獎勵給大多數(shù)人才是應該的。

一、要獎勵對象，看成績是怎么來的。——分清是團隊還是英雄個人——獎勵的來源

但在實踐中也不可否認，英雄模范的引領作用。英雄很多時候也是團隊中戰(zhàn)斗力能得以爆地的基礎，英雄能在某些項目中爆發(fā)出絕對的作用，讓項目起死回生。

因此，在對團隊工作成績的來源辨識中，必須要辯證的分析其成績的來源在哪里？

1、如果是個人的絕對貢獻。——群眾不會妒忌眼紅。

那么在任何時候獎勵個人都是應該的。而其他的群眾一般情況也不會有多少眼紅、不平衡的心理。

就如作為凡人的我們，當面對馬爸爸時，我們會因其富有而有妒忌的心理嗎？不會，因為本不在一個層次。

同樣，在成績的誕生過程中，是誰個人的作用明顯。那應該是明顯的事，在此業(yè)務中，因為明顯自然沒有搶占的欲望。此時，因為個人的特殊成績，絕對左右了團隊的成績。因此，個人的功績，自然就突顯無比。

但如果因為“英雄”的作用與凡人的貢獻，并沒有大到那種猶如鴻溝的時候，如果將功勞只計在英雄的頭上，顯然就會讓大眾失去心理的平衡。就會因不公而造成員工關系的緊張。

2、如果是團隊的作用明顯。——功勞一定要分攤。

在緊急時刻大都是團隊的作用大于個人的貢獻。但在進行團隊記功的時候，其實功勞同樣需要按貢獻進行分布。

在部隊上由集體立功的時候，會形成一種集體的榮譽，但這樣的榮譽受益者一般都只有當時的團隊領導者受益最大。

而對于團隊成員個人，作為榮譽的承載者，也會出現(xiàn)在該立功后面的功勞薄上。會有該項功勞的相對獎勵與紀念品。共同參與紀念活動,宣傳活動等。

一次立功，要通過形式、物質讓團隊成員感受到榮譽的價值,讓其他人也能感受到為團隊付出獲得榮譽的價值。才能讓團隊的榮譽激勵本團隊成員、其他團隊都能奮起直追，為榮譽而戰(zhàn)。

因此，如果是團隊集體奉獻的成績。就一定不能將成績歸集于那么兩三個人。有在團隊中較為突出者（如團隊領導、個別骨干），可以享受更多一點榮譽。但其他成員也是必須要成績得以肯定的。

否則，豈不寒了其他成員的心。以后的員工關系，則易出問題。

二、要明白獎勵與交換的區(qū)別，不要將義務與貢獻相等同。——獎勵的性質

其實在無論是團隊貢獻，還是個人成績。要想將獎勵起到作用，我們必須要將獎勵獎到員工的真實需求上。

要做獎勵前一定搞清楚加班費與獎金是不一樣的。

其實很多老板都是這樣認為的：我付了錢，所以你給我勞動是應該的。

所以，老板就無論什么時候讓員工干活，都覺得員工是應該的。因為，我付了錢的。

因此，在很多員工的心理同樣：你給我多少錢，我做多少活。

所以很多員工都想準點下班，都不想加班。不愿意掙那點加班費。

其實，這就是勞資雙方用利己的人本私的思想來考慮。卻忽略了人也應本善的存在。

在大多數(shù)時候，我們都應該在考慮本私的同時，還應具有能促進和諧的人本善的思維。

加班，不僅是為了掙錢，更是為了企業(yè)完成一些必須要趕時間出來的東西。這不是員工的義務，而是企業(yè)的需求。因此，有加班的出現(xiàn)，其實已經是奉獻的開始。

而員工，也應該明白，加班有時也是促使企業(yè)發(fā)展的一種措施。企業(yè)發(fā)展，個人才會得益。這是相互促進的作用。

因此，老板應該要明白，其實對于加班來說，付加班費只是付了其出工的勞務。卻沒有對員工加班的非義務出行的肯定。

付加班費是一種勞務與成果的交換，這并不能等同于老板對員工義行加班的感謝。而獎勵就是老板對員工額外付出的感謝。

三、明白團隊獎勵，領隊與成員需求是不一樣的。——獎勵的分發(fā)

其實在集體立功事件之中，有時也會伴隨榮譽、現(xiàn)金等獎勵。而在集體獎勵中，其實領隊與成員個人的功勞程度不一。其實對獎勵的需求同樣不一。

在集體奉獻中，作為領頭羊者，一般會成為集體功勞的獎證獲得者。而其他人員一般則只有獲得相應的物質獎勵。

因此，在企業(yè)對這樣的集體奉獻的獎勵時，我們一樣要考慮獎勵的分發(fā)問題。

一是為領頭者，給予榮耀的獎勵。以榮譽象征的獎章、宣傳出行代表等進行推廣。為其職場政治掙下資本。當然，并不是就不進行物質獎勵了。

二是作為成員，按貢獻分享物資獎勵。在集體的功勞中同樣會有各崗位的奉獻的大小區(qū)分。畢竟有職位高低，有崗位奉獻要區(qū)分。不一樣的成績，自然比重還是不一樣。

因此，要按貢獻來區(qū)分獎金的分配。

貢獻度的評比，如何確立？

一般情況，大大家都同樣努力，都同樣是離不了的生產環(huán)。自然應按照崗位的重要程度作為貢獻程度的參考。再依據員工代表大會或組建貢獻評審會來進行確認。

以此，實現(xiàn)基本的公平公正。

小結：

在企業(yè)做員工獎勵，一定搞清楚成績的主要來源在哪里，找到對象有需求在哪里，才能讓企業(yè)的獎勵具有激勵作用。

而一味的肯定個人，忽略團隊，會造成員工關系的緊張。一味的搞大鍋飯，則會失去激勵的意義，使員工成為平庸。