拿完年終獎就辭職，似乎成了一種中國式職場的特色。

每年年終和新年初都是跳槽高峰期，許多員工都懷著拿完年終獎就辭職的心理——

把一年來攢下對公司的各種抱怨、不滿，全部發泄到拿完年終獎的那一刻，然后拿著辭職信一扔，不干了。

從人力資源成本的角度來說，員工離職后，從找新人到順利上手，光替換成本就高達離職員工年薪的150%，如果離開的是核心骨干人員則代價更高。

所以面對員工拿完年終獎就走人的情況，究竟該如何應對？以下，Enjoy:

01 搞清楚員工為什么要離職

眾所周知，在一個公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業文化已經較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大愿意離開公司。

因此，搞清楚他們為什么要走，顯得格外重要。

● 有員工說住的地方遠，奔波太辛苦；

● 有員工說想換個行業，現在感覺麻木了；

● 有員工說打算離開這里，回老家發展；

● 有員工說經常加班很晚回家，老婆都快不認識我了；

● 還有員工說世界很大，我想去看看……

等等各種各樣的理由，但這些真是這些員工的真實想法嗎？

而馬云則認為員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：

第一，錢，沒給到位；

第二，心，受委屈了。

確實，員工離職原因有很多種，“136”離職定律相信大家都不陌生。

該定律具體內容如下：

● 入職1個月：離職與HR關系較大；

● 入職3個月：離職原因與直接上級關系較大；

● 入職6個月：離職原因與企業文化關系較大；

● 入職1年：離職原因與職業晉升關系較大；

● 入職3年：離職原因與發展平臺關系較大；

● 入職6年：員工離職的可能性很小。

如果說老板將員工離職原因直接扣在HR部門追究責任不甚合理，那么HR對員工離職不引起足夠的重視的話，就得負起應有的責任了。

因此對于離職員工，有必要進行離職分析：

1. 進行離職面談（如果公司流動性十分巨大，則可以鎖定核心員工進行面談），收集員工離職原因。

而離職面談也是有技巧的，如作為HR來說，HR在面談前期要進行善意引導，在溝通中需要贏得員工的認可與信任。

通過一些中立、和藹的語言來激發員工的共鳴，這樣你才能獲取更深層次的信息。

2. 注重離職后的員工管理

當前許多公司在員工離職一段時間之后，還會定期詢問員工的現狀、工作的情況。

例如當公司有聚會或活動時，邀請這些離職員工回公司參加。

HR可以把離職原因分析和離職后人才的管理工作做對接，得出更加準確的離職原因。

3. 通過離職原因聚焦公司問題

員工的離職原因可能歸因于個人（家庭原因、能力原因、路途原因等），也可能歸因于公司（公司環境、氛圍、公司制度等）。

但個人原因無辦法掌控，只能從公司原因出發，對公司存在的問題進行歸納總結，聚焦關鍵因素。

4. 針對存在的問題，需要進行充分的數據統計與分析結果

從企業的戰略或年度目標出發，制定或優化一套符合企業實際情況的人力資源政策，從而解決容易導致員工離職的這些關鍵問題。

02 用錢留住人，不如先留住人心

跟離婚一樣，員工離職前期都會有從希望到失望、再到絕望的過程，所以HR要關注員工平時的狀態，提前預警和處理。

年終獎起確實起到了留住人才的部分作用，但是員工的心若是早就不在了，再怎么樣都留不住。

在員工流動率居高不下的今天，管理者與HR必須要想辦法經營人心、留住人心。

其實，要做到這點并不難。

只要你敏銳地捕捉員工的微妙變化，并在合適的時機引導員工說出內心的想法，然后采取有效的行為幫助員工，就能贏得員工的心。

根據相關新聞報道：

“2018年3月，順豐公司為員工們定制了價值2000多的Nike工作服，這款順豐工服，是Nike的SHIELD系列。

不僅帶反光貼條，能增進送貨的安全性；還具備為惡劣天氣打造的防風、防潑水、透氣等功能。”

我們都知道順豐總裁王衛曾經也是一名快遞小哥，也曾風吹日曬，不畏嚴寒，走街串巷挨家挨戶的送快遞，所以他才能如此體恤員工的不容易，也才會如此重視對員工日常的照顧。

還記得2016年，王衛曾針對一段“順豐快遞小哥被扇耳光”的視頻，在朋友圈做出回應稱：“如果這事我不追究到底，我不再配做順豐總裁！”

此話一出不僅讓吃瓜群眾心生敬佩，更讓所有的順豐員工倍感欣慰。

后來在順豐上市的敲鐘儀式上，王衛還把視頻中的快遞小哥帶到現場，一起來見證企業的重要時刻。

其實，王衛曾經分享過管好20多萬員工的方法，他采用一種傳統的管理方法，即回歸到人性上進行管理。

人性需要什么，你就給員工什么。作為員工，他們希望：

1. 有一點安全感

一個人如果每天都感到自己飯碗不保，像利劍懸于頭頂的話，是很難集中精力的。

員工們希望知道自己竭盡全力工作不是在浪費時間。

2. 為工作感到自豪

員工一定都希望為自己的工作感到自豪而不是自卑。

當有人問起他們從事哪方面的工作時，很多人都希望能夠自豪的告訴對方自己的工作，希望別人羨慕甚至是敬仰他們的工作，從而獲得心理滿足感，哪怕他們僅僅是在做一份吃力不討好的工作也行。

3. 得到公平的對待

雖然很多人都知道“生活本就不公平”這個道理，但是企業的員工仍然不希望得到來自管理者的不公平對待。

老板對某個員工有所偏愛，這是管理工作中的一個大忌，員工痛恨這種不公平的待遇。

美國管理學家巴納德認為“貢獻≤誘因”，即員工付出的貢獻不可能大于受到的激勵，這種激勵包括經濟激勵、晉升、培養、鼓勵、關心、受重視程度等。

這也說明了造成員工離職的最大原因是他們覺得在公司里未得到公正和公平的待遇。

人性化的管理，能讓員工從“我讓你留下”轉變為“我自愿留下”。

如果說高薪能幫你暫時找到人，那么有“人情味”的管理，才能做到人心所向，真正留住員工的心。

03 做好關鍵崗位的人才儲備

最近有位HR同行Mika來問我一個問題，她說：

“最近感覺非常焦慮，因為行業競爭對手通過一些以前離職的同事拿到了我們在職員工的聯系方式，開始高薪挖人。

公司一些優秀員工都收到了同行的加盟邀請，有些員工已經向其直接上級表露離職意向，還有一些人也在蠢蠢欲動。面對這種情況，應該如何是好呢？”

我和Mika說了一個房地產行業的人才案例。

在北京現代城和中國第一商城的銷售精英爭奪戰中，中國第一商城把現代城的六個高級銷售經理，連經理帶副總裁一夜之間都以高薪挖走了。

而第二天早晨，正是現代城的SOHO商住樓開盤的日子，但是六個經理一夜之間全跑光了。

這時怎么辦呢？公司有可能正常運作，也有可能完全在一夜之間就垮掉來，可開盤那天現代城SOHO的旺銷場面卻打消了外界的擔心。

這取決于什么呢？正是取決于跑掉的這些經理后面已有備份，而這個備份就叫做人才儲備。

就好比是足球教練，在一場重要的比賽之前，某位十分重要的球員突然“撂挑子”了，那么在這種情況下，你有可以安排的替補球員嗎？

主管替補球員的技術、熟練度以及和其他隊員的配合程度都能代替原來的球員嗎？

做好關鍵崗位的人才儲備就是你能確保在任何一個關鍵崗位出現空缺時，你都有合適的人選來替代原來的員工。

那么人才儲備的過程具體應該包括哪些內容呢？

1. 根據戰略規劃和公司目標確定當前和未來的需求（繼承、技能等）

2. 確定關鍵職位和任職者的情況

尤其是企業內部中高級管理層都是非常重要的職位，其他級別的崗位任職情況也應該及時的跟進，整理出一些可能會出現職位空缺的情況，例如退休等。

3. 對關鍵職位的人才進行評估

如有需要，可以定期進行人才盤點，收集、分析和反饋人才信息。

4. 制定后備人才培養計劃

可以對不同的崗位進行差異性評估，確定可以填補崗位空缺的合適后備人選。

在發現并確認后備人選的情況下，結合企業人才發展與培養計劃，給予后備人選更多的業務輔導、重點管理溝通和培訓機會。

后備人選的綜合能力得到更大的提升，從而具備擔任上一級崗位的資質和能力。

5. 實行人才儲備的PDCA循環

人才儲備計劃不應該一勞永逸，只進行一次評估或盤點，需要采用類似PDCA的方法，定期進行檢查更新，不斷地保持計劃和現實需求相匹配。

世界首富比爾·蓋茨說：

“把我們頂尖的20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。”

年終后員工頻繁離職并不是一個孤立的問題，它是由許多因素決定的。

要解決留人難題，需要系統地建立起留人機制，從留誰、留多久、怎么留等方面入手，打造一個完整的體系。

只有這樣才能從宏觀層面上把人留得更久，有效推動組織績效的增長。